DRH territoriaux :
7 défis à relever

Budget contraint, réglementation mouvante, métiers en tension, départs à la retraite : les défis RH ne s’additionnent plus. Ils se répondent.

Un recrutement difficile peut fragiliser la continuité de service. Une compétence qui disparaît peut imposer un recrutement dans l’urgence. Une absence pèse sur l’organisation des équipes et sur la masse salariale. Une évolution réglementaire peut, elle aussi, modifier les équilibres budgétaires.
Pour les DRH territoriaux, le sujet n’est donc plus seulement de traiter chaque problème. Il faut pouvoir anticiper leurs interactions et arbitrer à partir d’une vision RH globale.
Lors du webinaire Élap « Les 7 défis des DRH territoriaux et comment les relever », Marlène Gentili, consultante RH indépendante et Wenceslas Legoff, Directeur Général Délégué d’Élap, ont confronté leurs expériences autour de sept enjeux : masse salariale, réglementation, compétences, formation, recrutement, attractivité, absentéisme et QVCT.
Un constat relie ces sujets : pour passer de la gestion quotidienne au pilotage, la DRH doit pouvoir s’appuyer sur une donnée fiable, unifiée et exploitable.

1. Masse salariale : passer du constat à la simulation

La pression budgétaire replace la masse salariale au centre des arbitrages des collectivités.

Or, chaque décision RH a une incidence financière : recrutement, remplacement, évolution de carrière, absence ou modification réglementaire.

Le pilotage ne peut donc plus se limiter à constater l’évolution des dépenses après coup.

La question à poser avant un recrutement devient plus large : faut-il remplacer le poste à l’identique ? Une mobilité interne est-elle possible ? Une montée en compétences peut-elle répondre au besoin ? L’organisation doit-elle évoluer ?
Ces décisions supposent une vision précise des effectifs, des équivalents temps plein, de la masse salariale et de leurs évolutions. Elles nécessitent aussi de pouvoir mesurer les conséquences des différents scénarios.

C’est ici que le SIRH change de rôle. Il ne sert plus uniquement à produire des données RH. Il devient un outil d’aide à la décision.

La DRH doit notamment pouvoir comparer prévisionnel et réalisé, simuler l’impact d’un recrutement ou d’une évolution de cotisation et confronter plusieurs hypothèses avant de décider.

Le changement est majeur : passer d’un budget que l’on constate à un budget que l’on pilote.

2. Complexité réglementaire :  automatiser sans perdre la maîtrise

Les équipes RH territoriales travaillent dans un cadre réglementaire qui évolue régulièrement. Chaque changement doit être identifié, interprété puis traduit dans les processus RH et la paie.

Cette charge ne peut pas reposer sur chaque gestionnaire.

Une première réponse consiste donc à structurer la veille réglementaire. Il faut ensuite traduire les évolutions en règles de gestion claires et identifier rapidement leurs conséquences pour les agents, les processus et les éléments de paie concernés.

Le SIRH doit prendre en charge ce qui peut être automatisé. Les évolutions réglementaires doivent être intégrées dans l’outil. Les contrôles automatisables doivent l’être. Les anomalies doivent être signalées au gestionnaire.

Pour autant, automatiser ne signifie pas uniformiser. Les collectivités doivent conserver la possibilité d’appliquer leurs choix propres dans le cadre réglementaire qui s’impose à elles.

Le principe est donc simple : automatiser l’application et conserver la maîtrise du contrôle.

Chez Élap, cette logique se traduit notamment par une veille réglementaire permanente, une lettre réglementaire mensuelle, des numéros spéciaux et la mise à jour des applications concernées.

3. Compétences : savoir ce que l’on a avant de chercher ce qui manque

34 % des agents territoriaux partiront à la retraite dans les dix prochaines années, selon le chiffre repris dans le webinaire à partir de La Gazette des communes.

Ces départs posent une question qui dépasse le remplacement des effectifs : quelles compétences vont quitter la collectivité avec eux ?

Une DRH connaît le grade, l’échelon et l’ancienneté de ses agents. Elle dispose parfois d’une vision beaucoup moins précise de leurs compétences, de leurs expériences, de leurs aspirations ou de leur potentiel de mobilité.

Pourtant, avant de recruter, il faut savoir si la compétence recherchée existe déjà dans l’organisation.

La première étape consiste donc à ne plus raisonner seulement en postes et en effectifs. La collectivité doit identifier les compétences dont elle dispose, celles dont elle aura besoin puis déterminer la réponse adaptée : développement des compétences, mobilité ou recrutement.

Le SIRH permet de consolider cette information et de passer d’une juxtaposition de fiches de poste à une cartographie exploitable des emplois et des compétences.

L’objectif n’est pas de construire un référentiel si complexe qu’il deviendrait impossible à maintenir. Il faut identifier les compétences réellement utiles au pilotage puis faire vivre cette donnée avec les managers.

4. Formation : partir des compétences, pas du catalogue

La formation répond directement au défi précédent.
La question n’est plus uniquement : « quelles formations proposer cette année ? » Elle devient : « quelles compétences devons-nous développer et pour quels agents ? »

Le webinaire propose ainsi de passer du plan de formation au chemin de développement de compétence. Une formation peut répondre au besoin immédiat d’un poste, mais elle peut également préparer une mobilité ou accompagner l’évolution d’un métier.

Cela suppose de relier plusieurs informations : emplois, compétences attendues, compétences détenues et formations disponibles.

Le SIRH permet d’établir ces liens. La DRH peut ainsi mieux cibler les parcours et ses investissements de formation.

Cette démarche gagne à rester progressive : structurer les emplois, identifier les compétences essentielles puis les relier aux formations. Un dispositif que les équipes peuvent maintenir dans le temps apporte plus de valeur qu’un référentiel exhaustif qui devient rapidement inexploitable.

5. Recrutement : chaque friction compte

Le paradoxe est net. Selon l’enquête Jobpublic 2025-2026 citée pendant le webinaire, 8 Français sur 10 se déclarent prêts à travailler pour leur collectivité alors qu’un poste sur six reste vacant. Le baromètre HoRHizons 2025, également repris dans le conducteur, indique que 52,7 % des collectivités déclarent rencontrer des difficultés à recruter ou fidéliser.

Dans les métiers en tension, ces difficultés peuvent avoir une conséquence directe sur la continuité du service public.

Le recrutement doit donc aussi être examiné du point de vue du candidat. Est-il simple de postuler ? Le candidat sait-il où en est son dossier ? Les échanges sont-ils fluides ? Son arrivée est-elle préparée ?

Chaque friction administrative peut dégrader l’expérience.

L’outil de recrutement doit au contraire assurer une continuité entre candidature et intégration. Les informations et documents déjà transmis doivent pouvoir alimenter le dossier administratif sans imposer une nouvelle saisie au candidat ou aux équipes RH.

La technologie ne remplace pas la relation avec le candidat. Elle évite que des tâches administratives inutiles ne viennent l’alourdir.

6. Attractivité : penser l’ensemble du parcours agent

Recruter ne suffit pas. Encore faut-il donner envie de rester.

L’attractivité d’une collectivité repose notamment sur la rémunération, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, les conditions de travail mais aussi sur la qualité du parcours proposé : intégration, mobilité, formation, évolution professionnelle et relation avec les RH.

C’est ce que le webinaire désigne par l’« image collectivité ».

Cette question prend une dimension supplémentaire lorsque fonctionnaires et contractuels coexistent. Les statuts et les modalités de rémunération peuvent différer mais la DRH doit conserver une vision cohérente de sa politique RH.

Pour y parvenir, elle doit pouvoir croiser les données d’effectifs, de compétences, de rémunération, de parcours et d’évolution. Cette vision permet notamment d’identifier et d’objectiver les écarts puis de les suivre dans le temps.

L’expérience agent ne commence donc pas le jour de la prise de poste. Elle débute dès la candidature et se poursuit tout au long du parcours professionnel.

7. Absentéisme et QVCT : comprendre avant d’agir

L’absentéisme ne constitue pas un sujet isolé. Il interagit avec la charge de travail, l’organisation des équipes, les remplacements, la masse salariale et la qualité de vie et des conditions de travail.

Pour une DRH, disposer d’un taux global ne suffit donc pas. L’enjeu consiste à comprendre les phénomènes : où les absences se concentrent-elles ? Sur quelles populations ? À quelles périodes ? Certaines évolutions se répètent-elles ?

Cette analyse suppose de disposer de données fiables et suffisamment structurées pour passer du constat à l’identification des tendances.

Elle illustre surtout le point commun aux sept défis : sans donnée RH consolidée, la DRH peut difficilement relier les causes, mesurer les conséquences et anticiper.

Unifier la donnée RH pour relier les 7 défis

Masse salariale, réglementation, compétences, formation, recrutement, attractivité, absentéisme : traiter chacun de ces sujets dans un outil ou une base séparée entretient les silos.

L’enjeu consiste au contraire à faire communiquer recrutement, compétences, formation, temps, paie et pilotage.

Unifier la donnée signifie disposer d’une information unique, fiable et accessible au bon interlocuteur selon ses droits. Un manager peut consulter les informations nécessaires à son activité. Un agent peut mettre à jour certaines données personnelles et transmettre ses justificatifs. Les RH récupèrent l’information sans ressaisie ni contrôles répétitifs.

Mais le bénéfice va plus loin.

Une donnée unifiée permet de rapprocher un besoin de compétence d’une possibilité de mobilité, de relier une formation au parcours d’un agent, d’alimenter la paie à partir des données déjà disponibles ou de mesurer les conséquences financières d’une décision RH.

La donnée cesse d’être seulement administrative. Elle devient une donnée de pilotage.

IA et RH territoriales : des usages à construire sur une donnée fiable

L’intelligence artificielle ouvre des perspectives pour l’analyse des données RH, la GPEC ou encore l’identification de certains signaux faibles. Mais le webinaire pose une limite claire : ces usages restent encore en construction et les données RH imposent une vigilance particulière.

L’IA ne corrige pas une donnée dispersée ou peu fiable.

Avant de chercher à multiplier les cas d’usage, les collectivités ont donc intérêt à consolider leur socle : qualité des données, règles d’accès, interopérabilité et maîtrise des traitements.

L’IA peut ensuite renforcer les capacités d’analyse et de projection. Elle ne remplace ni la donnée structurée ni l’expertise RH.

Du SIRH de gestion au SIRH de pilotage

Les sept défis des DRH territoriaux ont un point commun : ils sont interdépendants.

La réponse ne consiste donc pas à ajouter un outil à chaque nouveau problème. Elle consiste à construire une vision RH d’ensemble.

C’est le rôle que doit désormais jouer le SIRH : relier les processus, fiabiliser les données, automatiser ce qui peut l’être et donner aux équipes RH les moyens d’anticiper plutôt que de constater. C’est également la logique de la suite Élap SIRH pour les collectivités, qui couvre notamment la carrière, la paie, les entretiens, la formation, la GPEC, la GTA et le recrutement.

Les défis RH doivent être pilotés dans une vision d’ensemble, le SIRH devient un outil d’anticipation et la donnée unifiée constitue le socle de cette transformation.

Vous souhaitez passer d’une gestion RH fragmentée à un pilotage unifié de vos ressources humaines ? Découvrez comment Élap SIRH-PAIE relie vos processus RH et Paie pour donner à vos équipes une vision plus fiable de leurs données et de leurs décisions.